Croissance commerciale : votre entreprise peut-elle encore vendre sans vous ?

AGILITIS · Conseil aux dirigeants

Faites un test.

Demain matin, vous coupez votre téléphone pendant deux mois.

Vous ne participez plus aux rendez-vous commerciaux. Vous ne rappelez plus les prospects importants. Vous ne validez plus les propositions. Vous ne débloquez plus les négociations difficiles.

Combien d’affaires continuent à avancer ?

Si la réponse vous met mal à l’aise, le problème n’est probablement pas votre équipe commerciale.

C’est peut-être que votre entreprise ne sait pas encore vendre sans vous.

Et c’est une situation beaucoup plus fréquente qu’on ne le pense.

Au début, être au centre de la vente est une force

Dans beaucoup de PME, le dirigeant a été le premier commercial.

C’est logique.

Il connaît l’offre mieux que personne. Il sait pourquoi l’entreprise existe, maîtrise son marché, connaît personnellement les premiers clients et peut prendre une décision en quelques secondes.

Face à un prospect, il dispose aussi d’un avantage difficile à reproduire.

Il peut dire oui.

Modifier une offre. Adapter un prix. Mobiliser une équipe. Prendre un engagement. Trouver une solution qui n’existait pas cinq minutes auparavant.

Cette proximité avec le terrain est souvent l’une des raisons du succès des premières années.

Puis l’entreprise grandit.

Et cette force peut devenir une dépendance.

Les propositions importantes remontent au dirigeant. Les négociations difficiles remontent au dirigeant. Les grands comptes veulent parler au dirigeant. Les commerciaux demandent au dirigeant de participer au rendez-vous décisif.

Peu à peu, une règle implicite s’installe :

pour vendre une affaire importante, il faut le patron.

C’est à ce moment que la croissance commence à rencontrer une limite.

La vôtre.

« Il me faut un bon commercial »

C’est souvent la première réponse.

Le raisonnement paraît simple : puisque le dirigeant consacre trop de temps à vendre, il suffit de recruter quelqu’un pour vendre à sa place.

Le commercial arrive.

On lui présente les produits, quelques clients, le CRM lorsqu’il existe et une liste de prospects.

Puis on lui demande de reproduire ce que le dirigeant fait depuis dix ans.

Quelques mois plus tard, les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous.

Les cycles semblent plus longs. Les propositions sont moins bien défendues. Certaines affaires n’avancent pas.

Le dirigeant revient alors dans les rendez-vous.

Et la conclusion tombe :

« Personne ne vend cette entreprise aussi bien que moi. »

C’est probablement vrai.

Mais ce n’est pas nécessairement une bonne nouvelle.

Car la question n’est pas de trouver votre clone.

Elle est de comprendre ce que vous faites pour gagner une affaire et de déterminer ce qui peut être transmis à l’organisation.

Vous avez une méthode. Elle n’est simplement écrite nulle part.

Demandez à un dirigeant expérimenté pourquoi il pense qu’une affaire va signer.

La réponse ressemble souvent à :

« Je le sens bien. »

Derrière cette intuition se cachent pourtant des années d’expérience.

• Il a appris à reconnaître un bon prospect.
• Il sait quelles questions poser.
• Il repère rapidement celui qui décide réellement.
• Il sait quand parler du prix et quand attendre.
• Il reconnaît une objection sérieuse d’une objection de négociation.
• Il sait quels clients seront rentables et lesquels risquent de mobiliser l’entreprise pendant des mois.

Ce n’est pas de la magie.

C’est une méthode devenue tellement naturelle qu’elle n’est plus perçue comme telle.

Et c’est précisément là que se trouve une partie du problème.

Ce qui reste dans la tête du dirigeant ne peut ni être enseigné, ni mesuré, ni amélioré collectivement.

Le premier travail consiste donc à rendre visible ce qui ne l’est pas.

• Pourquoi avons-nous gagné nos dix dernières affaires ?
• Pourquoi en avons-nous perdu cinq ?
• À quel moment savons-nous qu’un prospect est réellement qualifié ?
• Quelles questions faisons-nous systématiquement en rendez-vous ?
• Quelles objections reviennent ?
• Quels arguments fonctionnent ?
• Jusqu’où pouvons-nous négocier ?
• À quel moment faut-il arrêter de poursuivre une opportunité ?

Si ces réponses changent selon la personne à qui vous posez la question, vous n’avez probablement pas encore une démarche commerciale commune.

Avant de recruter, regardez ce que vous allez transmettre

Imaginez maintenant qu’un nouveau commercial arrive lundi.

Peut-il répondre à ces questions ?

Qui doit-il prospecter ?

Pas « les PME » ou « les entreprises industrielles ».

Quels secteurs ? Quelle taille ? Quelle organisation ? Quels signaux indiquent qu’une entreprise a probablement besoin de votre offre ?

Pourquoi ces entreprises achètent-elles chez vous ?

Quelle valeur leur apportez-vous ? Quel problème résolvez-vous ? Pourquoi vous plutôt qu’un concurrent, une solution interne ou simplement le statu quo ?

Comment se déroule une vente ?

Quelles sont les étapes entre le premier contact et la signature ? Quels critères permettent de passer d’une étape à la suivante ?

Que peut-il décider seul ?

Quel prix ? Quelle remise ? Quel engagement ? Quelle adaptation de l’offre ?

Comment sait-il qu’il fait correctement son travail ?

Nombre de contacts ? Rendez-vous ? Opportunités ? Taux de transformation ? Cycle de vente ? Marge ?

Si ces réponses ne sont pas claires, recruter un commercial revient à lui demander de trouver seul le mode d’emploi de l’entreprise.

Transmettre ne veut pas dire disparaître

L’erreur inverse serait de décider que le dirigeant ne doit plus vendre.

Ce serait absurde.

Sur certains comptes stratégiques, sa présence peut faire la différence. Il peut ouvrir une porte, rassurer un décideur ou débloquer une négociation.

La question est plutôt de savoir quand sa présence apporte de la valeur et quand elle compense une faiblesse de l’organisation.

Il y a une différence entre intervenir parce qu’un contrat justifie la présence du dirigeant et intervenir parce que personne d’autre ne peut conclure une vente.

La transition doit donc être progressive.

• Au départ, le commercial observe.
• Puis il mène le rendez-vous pendant que le dirigeant reste en retrait.
• Ensuite, il conduit seul la vente et sollicite le dirigeant sur des points définis.
• Enfin, le dirigeant n’intervient plus que lorsque sa fonction apporte une valeur particulière.

Ce changement demande de la discipline.

Car lorsque le commercial hésite face à un client, le réflexe du dirigeant est souvent de répondre à sa place.

Il gagne peut-être la discussion.

Mais il retarde l’autonomie de son équipe.

Votre CRM doit contenir autre chose que des noms et des montants

La dépendance au dirigeant vient aussi d’un manque de visibilité.

Lorsque le patron connaît personnellement toutes les affaires, il peut piloter son activité de mémoire.

À 10 opportunités, c’est possible.

Lorsque l’entreprise grandit, ça ne l’est plus.

Il faut pouvoir regarder le pipeline et comprendre ce qui se passe sans appeler chaque commercial.

Une opportunité à 50 000 euros et « 80 % de probabilité » ne dit pas grand-chose.

• Qui décide ?
• Quel problème cherche réellement à résoudre le client ?
• Le budget existe-t-il ?
• Quels concurrents sont présents ?
• Quelle est la prochaine étape ?
• Est-elle datée ?
• Qui s’est engagé à la réaliser ?

Une revue commerciale utile ne consiste pas à demander :

« Alors, tu le sens comment ? »

Elle consiste à regarder les faits.

Le CRM n’est alors plus un outil de reporting imposé aux commerciaux.

Il devient la mémoire commerciale de l’entreprise.

Le vrai test : vos clients appartiennent-ils à l’entreprise ou à son dirigeant ?

Il existe une autre question, plus inconfortable.

Prenez vos dix plus gros clients.

Pour chacun, demandez-vous :

Si je quitte l’entreprise demain, qui appelle le client ?

Puis :

Qui le client appelle-t-il ?

Si la réponse est votre nom dans les deux cas, vous n’avez pas seulement un sujet d’organisation commerciale.

Vous avez un risque pour l’entreprise.

La question prend encore plus de poids lorsqu’on parle de transmission.

Bpifrance Le Lab estime que près de 370 000 TPE-PME-ETI pourraient être concernées par une transmission à horizon 2030. Et dans une entreprise où la relation commerciale et son développement reposent principalement sur le dirigeant, son départ peut créer un risque de perte de clients pour le repreneur.

Autrement dit, structurer son commerce ne sert pas uniquement à vendre davantage.

Cela contribue aussi à construire une entreprise capable de continuer sans son fondateur.

Votre objectif n’est pas d’avoir des commerciaux qui vendent exactement comme vous

C’est probablement l’idée la plus difficile à accepter.

Un commercial recruté demain ne vendra pas comme quelqu’un qui a créé l’entreprise, connaît certains clients depuis quinze ans et peut engager l’organisation en quelques secondes.

Et ce n’est pas ce qu’on doit lui demander.

Le véritable objectif est ailleurs.

Supposons que vous soyez capable de gérer personnellement dix opportunités avec une grande efficacité.

Votre enjeu n’est pas nécessairement de trouver une personne capable de gérer ces dix opportunités exactement comme vous.

Votre enjeu est de permettre à plusieurs personnes de traiter, avec une méthode commune, beaucoup plus d’opportunités sans dépendre de votre présence.

Vous échangez une partie de la performance individuelle contre de la capacité collective.

C’est ce qui permet de changer d’échelle.

Faites le test sur cinq affaires

Pas besoin de commencer par un nouveau CRM, une réorganisation commerciale ou un recrutement.

Prenez simplement cinq dossiers :

vos trois dernières affaires gagnées et vos deux dernières affaires perdues.

Pour chacune, reconstituez l’histoire.

Et surtout :

une autre personne dans l’entreprise aurait-elle pu reproduire ce parcours sans vous ?

Si la réponse est non, vous venez peut-être d’identifier l’un des prochains chantiers de votre croissance.

Passer d’une performance individuelle à une performance collective

Le rôle du dirigeant évolue avec son entreprise.

Au départ, il vend.

Puis il doit apprendre à faire vendre.

Cela suppose de formaliser le ciblage, la proposition de valeur, les étapes de vente, les règles commerciales, les indicateurs et les responsabilités.

Cela suppose aussi d’accepter que tout ne passe plus par lui.

Chez Agilitis, nous accompagnons les dirigeants dans cette évolution : transformer un savoir-faire commercial souvent porté par quelques personnes en une organisation capable de prospecter, vendre et piloter sa performance dans la durée.

La question n’est donc peut-être pas de savoir si vous êtes encore le meilleur commercial de votre entreprise.

Vous l’êtes probablement.

La vraie question est :

avez-vous encore besoin de l’être ?