Négocier & Défendre ses marges opérationnelles : les clés de la performance économique

AGILITIS · Conseil aux dirigeants

Faire plus de chiffre d’affaires ne signifie pas toujours gagner plus d’argent.

Une entreprise peut augmenter ses ventes tout en dégradant sa rentabilité : remises commerciales trop importantes, hausse des coûts non répercutée, clients peu rentables, prestations supplémentaires non facturées ou conditions commerciales devenues défavorables.

La marge se dégrade rarement en une seule fois. Elle s’érode progressivement.

• Un point de remise supplémentaire.
• Une hausse fournisseur absorbée.
• Quelques heures de prestation offertes.
• Un client historique dont le tarif n’a pas été revu depuis trois ans.

Pris séparément, ces écarts peuvent sembler faibles. Additionnés, ils peuvent représenter une part importante du résultat de l’entreprise.

Défendre ses marges ne consiste donc pas uniquement à augmenter ses prix ou réduire ses coûts. Il faut comprendre où la marge se crée, où elle se perd et agir sur l’ensemble des leviers qui déterminent la rentabilité.

Comprendre l’effet de la marge avant de chercher le volume

Prenons une entreprise qui réalise 1 million d’euros de chiffre d’affaires avec une marge brute de 30 %, soit 300 000 euros.

Si elle accorde une remise moyenne de 5 % sans réduire ses coûts, sa marge passe de 300 000 à 250 000 euros.

Elle n’a pas perdu 5 % de sa marge.

Elle a perdu près de 17 % de sa marge brute.

Pour retrouver les 300 000 euros initiaux avec cette nouvelle structure de prix, elle devra vendre davantage.

C’est l’un des paradoxes de la performance commerciale : une remise accordée pour gagner du volume peut obliger l’entreprise à vendre beaucoup plus simplement pour retrouver le niveau de rentabilité qu’elle avait avant la remise.

Le chiffre d’affaires ne peut donc pas être le seul indicateur de performance.

La question n’est pas uniquement : combien avons-nous vendu ?

Elle est aussi :

À quelles conditions avons-nous vendu et quelle marge avons-nous réellement générée ?

Connaître ses marges avant de vouloir les défendre

Une entreprise connaît généralement son chiffre d’affaires.

Elle connaît parfois moins précisément la rentabilité de chaque client, produit, service ou contrat.

Pourtant, deux clients générant chacun 100 000 euros de chiffre d’affaires peuvent avoir une contribution très différente au résultat.

L’un commande des prestations standardisées, mobilise peu les équipes et paie dans les délais.

L’autre négocie les prix, demande des adaptations, sollicite régulièrement le support, génère des reprises et impose des conditions de paiement plus longues.

Le chiffre d’affaires est identique.

La rentabilité ne l’est pas.

Défendre ses marges commence donc par une capacité à les mesurer au bon niveau :

par offre → par client → par segment → par canal → voire par commercial.

Cette lecture permet d’identifier les activités qui créent réellement de la valeur et celles qui consomment des ressources sans générer la rentabilité attendue.

Le prix n’est pas seulement un chiffre

Beaucoup d’entreprises construisent encore leurs prix à partir de leurs coûts auxquels elles ajoutent une marge cible.

Cette logique est nécessaire pour connaître son seuil de rentabilité.

Elle ne suffit pas pour déterminer le bon prix de vente.

Un prix dépend aussi de la valeur créée pour le client, des alternatives dont il dispose, du niveau de différenciation de l’offre et de sa disposition à payer.

Deux prestations ayant un coût de production identique peuvent avoir une valeur très différente selon le problème qu’elles permettent de résoudre.

La question devient alors :

Combien nous coûte cette offre ?

mais également :

Quelle valeur apporte-t-elle au client ?

Lorsque cette valeur est comprise et démontrée, le prix devient plus facile à défendre.

La remise ne doit pas devenir un réflexe commercial

Face à une objection prix, le premier réflexe est encore souvent de proposer une remise.

5 %.
Puis 10 %.
Parfois davantage pour sécuriser la signature.

La remise donne au commercial un levier immédiat.

Mais elle crée aussi un précédent.

Le client comprend qu’une négociation est possible. Le nouveau prix devient sa référence. Et lors du renouvellement, il sera difficile de revenir au tarif initial.

La remise doit donc être considérée comme une décision économique et non comme un simple outil de négociation.

Lorsqu’elle est nécessaire, elle peut être associée à une contrepartie :

plus de volume, une durée d’engagement supérieure, un périmètre différent, des conditions de paiement plus favorables ou une réduction du niveau de service.

Le principe est simple :

si l’entreprise donne quelque chose, elle doit savoir ce qu’elle obtient en retour.

Donner aux commerciaux les moyens de défendre le prix

Demander aux équipes de « tenir les prix » ne suffit pas.

Encore faut-il qu’elles sachent expliquer pourquoi l’offre vaut ce prix.

Lorsqu’un commercial connaît principalement les caractéristiques de son produit ou de son service, la discussion revient vite sur le prix.

Lorsqu’il est capable de traduire l’offre en impact économique pour le client, la négociation change.

Gain de temps, réduction d’un risque, augmentation du chiffre d’affaires, amélioration de la productivité, diminution d’un coût, sécurisation d’un processus…

Plus la valeur créée est concrète, plus le prix peut être défendu.

Cela suppose de travailler les argumentaires commerciaux, les objections prix, les éléments de preuve et les techniques de négociation.

La défense de la marge est donc aussi un sujet de compétences commerciales.

Faire évoluer le pilotage et la rémunération commerciale

Une entreprise ne peut pas demander à ses commerciaux de protéger la marge tout en les pilotant uniquement sur le chiffre d’affaires.

Si l’objectif et la rémunération variable reposent exclusivement sur le CA signé, le comportement attendu est simple : signer, même en accordant une remise.

Les indicateurs doivent être cohérents avec la stratégie recherchée.

Cela peut conduire à suivre :

le chiffre d’affaires, la marge générée, le taux de remise, le prix moyen, la rentabilité des contrats ou encore l’évolution du mix produit.

Le même principe peut s’appliquer à la rémunération variable.

Sans nécessairement basculer toute la commission sur la marge, l’entreprise peut intégrer des mécanismes qui valorisent les ventes réalisées dans de bonnes conditions économiques.

Ce que l’entreprise mesure et récompense influence les comportements commerciaux.

Revoir ses prix ne signifie pas augmenter tous ses clients de la même manière

Lorsqu’une entreprise constate une dégradation de sa marge, une augmentation générale des tarifs semble être la réponse la plus simple.

Mais tous les clients ne présentent pas la même situation.

Certains sont déjà correctement valorisés.

D’autres bénéficient de conditions historiques.

Certains utilisent beaucoup plus de services que prévu.

D’autres ont connu une évolution importante de leur activité sans que leur contrat ait évolué.

Une politique tarifaire efficace suppose donc de segmenter.

Il peut être plus pertinent d’augmenter fortement une partie du portefeuille, modérément une autre et de maintenir certains clients aux conditions actuelles.

Cette analyse peut intégrer :

la marge actuelle, l’ancienneté du tarif, le potentiel du client, son niveau de dépendance à l’offre, le coût de service et le risque commercial associé à une augmentation.

L’objectif n’est pas d’augmenter les prix.

L’objectif est de remettre le prix en cohérence avec la valeur et le coût réel de la relation.

La marge se défend aussi dans les opérations

La performance économique ne se joue pas uniquement lors de la vente.

Une offre peut être correctement vendue et devenir peu rentable lors de son exécution.

Temps passé supérieur aux hypothèses, interventions supplémentaires, erreurs, reprises, déplacements, support, demandes spécifiques, coûts administratifs…

Ces éléments sont parfois difficiles à identifier parce qu’ils sont répartis dans l’organisation.

Ils constituent pourtant une forme de remise invisible.

Le client paie le prix prévu, mais l’entreprise lui délivre davantage que ce qui avait été intégré dans ce prix.

Défendre ses marges nécessite donc également de travailler sur les processus, la productivité, la standardisation et la maîtrise du périmètre vendu.

Ce qui n’est pas facturé mais mobilise des ressources a un coût.

Les achats constituent l’autre côté de l’équation

La marge se construit entre un prix de vente et un coût.

La politique commerciale ne peut donc pas être analysée indépendamment des achats et des coûts de production.

Une hausse fournisseur non répercutée peut progressivement rendre un contrat historiquement rentable beaucoup moins intéressant.

À l’inverse, une renégociation fournisseur, une standardisation des achats, une amélioration de la productivité ou la suppression d’un coût inutile peuvent restaurer de la marge sans modifier le prix client.

Il faut donc agir sur les deux côtés de l’équation :

Prix de vente – Coût de revient = Marge

Mais surtout comprendre les facteurs qui font évoluer chacun d’eux.

Piloter les signaux faibles avant que la marge ne disparaisse

Attendre le compte de résultat annuel pour constater une baisse de rentabilité est trop tard.

La marge doit être suivie dans le pilotage courant de l’activité.

Quelques indicateurs permettent rapidement d’identifier une dérive :

taux de marge → taux de remise → prix moyen → coût de revient → marge par client → marge par offre → évolution du mix → coût de service.

L’objectif n’est pas de multiplier les tableaux de bord.

Il est d’identifier les quelques indicateurs qui permettent de comprendre pourquoi la rentabilité progresse ou se dégrade.

Une baisse de marge n’appelle pas la même réponse selon qu’elle provient d’une hausse des coûts, d’une augmentation des remises, d’un changement de mix produit ou d’une dérive opérationnelle.

Bien piloter la marge permet d’agir sur la cause plutôt que de constater la conséquence.

Défendre ses marges, c’est faire des choix

La marge n’est pas uniquement un indicateur financier.

Elle est le résultat de choix commerciaux, opérationnels et stratégiques.

Toutes les ventes ne se valent pas.

Et parfois, renoncer à une affaire trop peu rentable protège davantage l’entreprise que quelques points de chiffre d’affaires supplémentaires.

Défendre ses marges suppose donc d’aligner positionnement, pricing, politique commerciale, négociation, coûts, organisation et pilotage.

Chez Agilitis, nous accompagnons les entreprises pour identifier les leviers de performance, structurer leur politique commerciale et tarifaire, améliorer leurs processus et mettre en place les indicateurs nécessaires au pilotage de leur rentabilité.

Car l’objectif n’est pas simplement de vendre plus.

Il est de créer une croissance rentable.