Vos clients attendent-ils encore la même chose de votre cabinet qu’il y a cinq ans ?

AGILITIS · Conseil aux dirigeants

Experts-comptables : de la conformité au conseil stratégique

La confiance est là.

La relation entre un dirigeant et son expert-comptable reste l’une des plus solides dans la vie d’une entreprise. Selon une étude menée par l’Observatoire de l’Ordre des experts-comptables avec Viavoice, 90 % des dirigeants font appel à un expert-comptable et 73 % travaillent avec le même cabinet depuis plus de quatre ans.

Mais derrière cette fidélité, les attentes évoluent.

Les dirigeants ne remettent pas en cause l’expertise technique de leur cabinet. La comptabilité, la fiscalité, la conformité ou la production des comptes constituent le socle de la relation.

Ils attendent désormais autre chose en plus : être accompagnés pour comprendre, anticiper et décider.

Les chiffres sont assez parlants :

• 59 % des dirigeants jugent important ou prioritaire de bénéficier de davantage de conseil et d’accompagnement stratégique.
• 53 % souhaitent être mieux accompagnés pour anticiper les étapes clés du développement de leur entreprise.
• 46 % attendent davantage d’accompagnement dans le pilotage de leur activité, notamment à travers des outils et des indicateurs adaptés.

Ces attentes posent une vraie question aux cabinets :

Comment y répondre sans chercher à tout faire soi-même ?

L’expert-comptable est souvent le premier à voir que quelque chose change

C’est probablement l’un des grands atouts de la profession.

Peu de partenaires disposent d’une vision aussi régulière de la trajectoire économique et financière d’une entreprise.

• Un chiffre d’affaires qui ralentit.
• Une marge qui perd quelques points.
• Des charges qui progressent plus vite que l’activité.
• Une masse salariale qui augmente sans amélioration équivalente de la performance.
• Une trésorerie qui commence à se tendre.

Ces signaux apparaissent dans les comptes.

Mais leurs causes ne s’y trouvent pas toujours.

Prenons une entreprise dont la marge se dégrade.

Le problème peut venir des achats. Mais il peut aussi venir d’une politique tarifaire devenue inadaptée, de remises commerciales mal maîtrisées, d’un mauvais mix produit, d’une organisation inefficace ou encore d’un problème de productivité.

Même chose lorsqu’un chiffre d’affaires stagne.

Est-ce le marché qui ralentit ? Le positionnement qui n’est plus adapté ? L’offre ? La prospection ? Le taux de transformation ? L’organisation commerciale ? Une trop forte dépendance au dirigeant ?

Les comptes permettent d’objectiver une évolution.

Pour comprendre ce qui se passe réellement, il faut parfois aller regarder ailleurs dans l’entreprise.

Le véritable enjeu n’est peut-être pas de faire toujours plus de conseil

Face à ces nouvelles attentes, une première réponse pourrait être de chercher à développer toujours plus de compétences au sein du cabinet.

Pilotage, stratégie, développement commercial, organisation, ressources humaines, outils, transformation, transmission…

Mais jusqu’où aller ?

Un cabinet peut difficilement réunir en interne toutes les expertises dont ses clients pourraient avoir besoin au cours de leur développement.

Et ce n’est probablement pas nécessaire.

L’enjeu est peut-être moins de savoir tout faire que d’être capable d’apporter la bonne réponse au dirigeant au bon moment.

Plusieurs leviers sont possibles.

• Développer certaines missions de conseil directement au sein du cabinet lorsque les compétences existent.
• Mieux exploiter les données disponibles pour identifier les signaux qui méritent une discussion avec le dirigeant.
• Faire évoluer les rendez-vous de bilan pour ne pas seulement commenter l’année écoulée, mais aussi questionner les prochains mois : les priorités, les difficultés, les projets et les risques.
• Former les collaborateurs à détecter certains besoins au-delà de la production comptable.
• Et lorsque le sujet sort réellement du champ de compétences du cabinet, s’appuyer sur un écosystème de spécialistes capables d’intervenir aux côtés du dirigeant.

Du cabinet expert au cabinet orchestrateur ?

C’est peut-être l’une des évolutions intéressantes du métier.

La valeur d’un expert-comptable ne réside pas nécessairement dans sa capacité à résoudre lui-même tous les problèmes de son client.

Elle réside aussi dans sa capacité à détecter, questionner, alerter et orienter.

Prenons un dirigeant dont le chiffre d’affaires ralentit depuis plusieurs mois.

Il n’attend pas nécessairement de son expert-comptable qu’il reconstruise sa stratégie commerciale, mette en place une démarche de prospection ou réorganise son équipe de vente.

En revanche, son expert-comptable est particulièrement bien placé pour lui dire :

« Il se passe quelque chose. Regardons ce qu’il y a derrière ces chiffres. »

Et si le problème est commercial, organisationnel ou opérationnel, il peut ensuite l’orienter vers les compétences capables de l’accompagner.

La même logique peut s’appliquer à une entreprise dont la rentabilité se dégrade, à une organisation qui a grandi trop vite, à un dirigeant devenu indispensable à toutes les décisions ou encore à une entreprise qui doit commencer à préparer sa transmission.

Dans ce modèle, l’expert-comptable ne perd pas sa place. Il renforce au contraire son rôle de partenaire du dirigeant.

Construire un écosystème plutôt que vouloir tout internaliser

Cette évolution peut également changer la manière dont les cabinets envisagent leurs partenaires.

Avocats, gestionnaires de patrimoine, spécialistes RH, consultants en organisation, experts du développement commercial, spécialistes des systèmes d’information…

L’objectif n’est pas d’accumuler les partenaires.

Il est de disposer des bonnes compétences lorsqu’une situation le nécessite, avec une règle essentielle : le client doit rester au centre de la relation.

C’est une manière de répondre à des besoins plus larges sans transformer profondément l’organisation du cabinet ni chercher à internaliser chaque nouvelle expertise.

Répondre davantage ne signifie pas forcément faire davantage

C’est probablement tout le paradoxe.

Les dirigeants demandent davantage de conseil, davantage d’anticipation et davantage d’accompagnement dans le pilotage de leur entreprise.

Pour les cabinets, répondre à cette attente ne signifie pas nécessairement multiplier les métiers.

Cela peut aussi passer par une autre façon d’accompagner les clients : mieux détecter les besoins, poser les bonnes questions, intervenir lorsque le cabinet dispose de l’expertise et savoir mobiliser les bonnes compétences lorsqu’un sujet nécessite d’aller plus loin.

L’expert-comptable conserve alors ce qui fait sa force : la confiance, la connaissance de l’entreprise et la proximité avec le dirigeant.

Et lorsqu’un problème nécessite d’aller sur le terrain, il permet à son client de passer du constat à l’action.

La question n’est peut-être donc plus :

« Comment proposer toujours plus de services à mes clients ? »

Mais plutôt :

« Comment faire en sorte qu’un client qui me confie un problème trouve toujours une réponse ? »

Source des données : Observatoire de l’Ordre des experts-comptables / Viavoice, étude sur l’évolution de la relation client.